赵勇长虹三年成绩单出炉

目前，全球消费电子市场已进入一个产品过剩的时代，供需间的失衡促成了客户经济的提前到来，市场的话语权已经向消费者一方转移，而消费电子产业也快速进入“快鱼时代”。在这样的产业环境下，中国消费电子企业的组织架构以及运营模式均已经显得落后，陈旧的“火车头”组织架构模式、以规模和低价为主导的产业竞争模式、“低价+喇叭”式的品牌塑造模式等等，中国消费电子企业亟需一次彻底的、脱胎换骨式的全方位变革，不变只有等死，变则有两种可能，要么死在变革的路上，要么在变革中重生并越变越强。

作为中国消费电子业历史积淀最深、规模及市场最大的企业，长虹扮演着产业领头羊的角色。在中国消费电子业近三年的彷徨期中，长虹基于产业的“三大挑战”针对性提出“三坐标战略”，为中国消费电子业构造了一个崭新的产业发展模型：“三坐标战略”提供了企业从以规模、价格为主导的“年轮式增长”模式到以技术、产业调整为主导的“裂变式增长”模式的战略思维转变，在总体战略的指导下，长虹对企业每一个“细胞”进行彻底的再造工程，形成了以技术创新为上升力、产业调整为牵引力、组织管理为止动力的新竞争体，为中国消费电子业找到了一种打破产业魔咒的方法。同时，在组织结构调整方面，实现从“火车头”的生产管理模式转变成“联合舰队”的战略和经营管控模式。“蜕变”后的长虹正在重绘中国消费电子产业的世界坐标。

由“年轮式增长”到“裂变式增长”的转变

全球消费电子产业已经进入到一个急速狂奔的时代，这个急速狂奔不仅仅表现为市场的全球扩张，更体现在新技术和新标准的全球控制力的快速延展上。在这个时代的前期，以美、日、韩为代表的消费电子产业开始了产业战略调整和疯狂的技术、标准生产，而没有过多的关注中国消费电子产业全球化的“市场圈地”，因为外资企业明白中国这种缺失品牌、缺失核心技术和标准的年轮式增长泡沫很快会被他们技术和标准的飓风吹散。

近几年来，中国消费电子产业已经被全球消费电子产业“被动定位”，如果用“微笑模式”做定位的话，无疑，中国消费电子业处于“微笑”的最低点位置，通俗的讲，中国没有消费电子产业，只有消费电子的组装业，处于以规模和价格为主导的年轮式增长阶段。在许多中国消费电子企业还没有从规模不断放大、价格不断降低、利润不断减少的产业模式中清醒的时候，长虹正专注于如何解决产业的“三大挑战”，即“高科技行业与低附加值、规模化产业与精细化管理、品牌知名度与美誉度” 所带来的挑战。可以说，“三大挑战”是中国消费电子产业多年来无法破解的一个多元方程式，揭示了产业最核心的矛盾。

中国消费电子产业的出路只有一条，那就是产业必须从处于底层的依靠规模和价格的年轮式增长向产业创新、技术创新、管理创新的裂变式增长转变，基于这一战略思维的转变，长虹提出了产业“三坐标战略”，即在产业价值链方面，通过引进消化基础上的创新和原始创新，向关键部品、软件转移；在产业形态方面，通过集成创新，寻求战略合作，向信息家电、IT产品转移；在商业模式方面，通过模式创新和结成战略联盟，向服务提供、内容提供转移。

纵向来看，中国消费电子企业长于组织的某一部分或流程的点性变革和面性变革，而缺乏一种更高视角的系统性立体式变革。在中国消费电子企业普遍以平面化的发展思维进行组织创新的时候，长虹已经清晰的知道未来的产业竞争是立体化竞争，是一种综合实力的对抗，要想拥有真正的产业竞争力必须拥有抗震性的立体性产业构架和关键核心技术，否则再大的公司也是经不起市场颠簸的简单的产业积木，这正是“三坐标战略”的基本战略思维。

“三坐标战略”为中国消费电子业提供了这样一个战略模型：一个抗震性的三维立体的战略构架。这主要表现为三个方面，产业价值链坐标轴打造的是企业的技术深度，它往往决定着企业的寿命，因为它是孵化新的产业和市场的种子；产业形态坐标轴打造的是产业之间的衔接与兼容性，良好的产业兼容性是产业板块稳定的基础；而商业模式坐标轴则决定着产业的跨度，它实际上就是公司的商业化面积，产业跨度是任何一个跨国公司所必须的产业支撑。

从2004年年中长虹董事长赵勇就开始了长虹的组织再造工程，而这个工程的实施正是沿着技术深度、产业跨度与产业兼容性三个纬度同时演进的。这就是“三坐标战略”蕴藏的战略意义和产业意义，“三坐标战略”已经提升为具有产业创新指导意义的方法论，它给予了行业和每一个消费电子企业最现实、最深刻的启示和借鉴。

三年来，长虹经历了整个产业有史以来最彻底的、脱胎换骨式的变革，可以说长虹整个组织的每一个细胞都进行了重生式的再造，如果站在组织之外的角度观察，我们会发现，其实在长虹凤凰涅槃式的三年变革中灵魂只有一个，那就是“三坐标”战略，一种基于全球发展视角和产业形态的战略思维的转变。自此，中国消费电子业也开始了由规模结构主导型的年轮式增长模式向由技术结构为主导的裂变式增长模式转变的启蒙，中国消费电子产业的世界坐标位置开始本质性转移。

上升力：夯实技术创新能力破解产业魔咒

从某种角度上说，企业之间的竞争是产业位置和产业链条话语权的竞争。中国消费电子企业正在成为跨国消费电子巨头关键部件的分销商已经成为真正的产业现实。中国消费电子业较长一段时期的发展只是拥有了市场能力，而没有获取成长能力，确切的说是没有获得可持续性发展的成长能力。而决定可持续性成长能力的关键就是技术能力——现阶段的关键技术以及控制、生产未来产业技术的能力。长虹正是在这两个方面打造了自身差异化技术优势，极大的拉升了长虹的全球竞争力，打破了“高科技行业低附加值”的产业魔咒。

在消费电子行业，IC芯片、嵌入式软件以及工业设计是体现竞争能力的核心，也一直是外资品牌的“杀手锏”。面对这一现状，长虹实施自主技术创新战略，在“韧性、信心、开放”的创新观念支持下，建立“蓄积人才——蓄积技术——蓄积专利、标准”的创新机制。引进大量高端核心人才，如“硅谷传奇人物”杨刚博士、与微软合作组建的软件开发团队和以原三星工业设计总设计师、世界知名设计大师高登·布鲁斯等正在为长虹输入新鲜的血液，为长虹的系统创新能力导入了一条完整的链条。通过实施“以市场为导向，自主创新为主，技术引进为辅，立足应用技术，突破核心技术”的技术发展战略成功打造成“三大核心技术能力”：即以虹微公司为主体的集成电路设计能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件设计能力和以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力。

在平板电视领域，显示屏一直是中国消费电子产业的“致命伤”，中国彩电厂家因为屏的缺失而成为外资彩电品牌的关键部件分销商，面对这一尴尬的产业现实，长虹斥巨资进军PDP项目，成立四川虹欧显示器件有限公司，长虹对PDP项目的介入使其掌握了平板电视核心显示屏的技术，也使其成为中国第一个进行“垂直整合”模式竞争的企业，优化了中国整个消费电子产业链结构。

除此之外，长虹还战略性的进入压缩机、数字电视等领域，掌握了大量的核心技术，这些核心技术的获得大大增强了长虹的资源整合能力，微软与长虹的战略合作就是例证。长虹正通过自身技术创新能力的提高和产业创新掌握外资品牌的专利和标准等“核武器”，破解它们的技术控制链并参与制定游戏规则，从而打造自身的全球技术竞争力。

一个企业没有技术创新，就没有竞争力，然而仅仅有新技术，还不足以拥有市场竞争优势，只有将所取得的技术通过专利制度加以保护，将推向市场的新产品通过商标加以保护，企业才能立足于市场，保持其竞争力。

据统计，2006年长虹累计专利申请数量高达226件，同比增加113件，其中发明专利申请达到43件。长虹在行业标准和新产品标准方面也掌握了更多的话语权。长虹不仅是IGRS、AVS、UCPS、DRM等多项标准制订的核心成员单位，而且提出闪联网格应用构想，牵头成立网格技术小组，并出任组长单位；并且在闪联标准1.0版基础上，完成《IGRSAV应用框架》和《IGRS文件应用框架》标准提案，并主要负责起草两项标准文件。长虹等单位发起成立UCPS（统一内容保护体系）标准论坛，并成为UCPS标准起草组长单位。目前，长虹已经推出闪联电视、IPTV机顶盒等各种标准产品。

笔者认为，长虹的技术创新带给产业的不仅仅拥有了新技术，更重要的是中国消费电子产业拥有了一种可以持续生产新技术的创新机制和创新能力，新技术着眼于现阶段的竞争，而创新机制和创新能力则决定着未来的产业位置。这就是长虹的技术创新带给产业的新视角。

牵引力：布局3C产业转型系统方案提供商

最近的四五年中，随着生产规模的扩大，单位产品生产成本降低的经济规律正把中国消费电子企业引到一个死胡同，而从某种意义上说，中国消费电子产业的规模经济时代已经结束，取而代之的范围经济已占据主流。产品线广度和深度的拓展带来一个集团内产业的范围经济，为产业的协同找到了新的途径，从而方案化的、系统化的提升企业竞争力。

随着产业环境和消费水平的变化，消费者对消费电子的需求也更加多元化，之前单一家电进家庭的局面被改变了，黑色家电、白色家电以及米色家电形成的“套装”成为消费者的需求。同时，全球消费电子环境呈现出大融合的趋势特征，电视、电脑、手机甚至冰箱等产品之间的界限越来越模糊，各产品之间的互联互通成为今后的主要发展趋势。因此，对消费电子企业而言，产业结构的多元化成为必须。

在产业结构的调整方面，长虹已经打造出适合消费需求并且极具抗震性的产业结构。沿着“三坐标”战略，在短短几年时间里，长虹完成了从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，集成数字电视、空调、冰箱、IT、通信、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等多个产业，改变了“命系单一家电”的产业格局，成为多维度、多结构、协同性的系统构架体系，这对于方案性的解决消费需求提供了产业支撑，大大增强了长虹的产业抗震性。

收购美菱是长虹3C产业扩张的重要一步，长虹可以长驱直入更为广阔的白色家电领域，形成空调、冰箱互为犄角的产业格局，进军PDP屏更是让长虹突破了上游资源的制约，掌控关键部件的自主研发与制造，从而为长虹将触角继续延伸到其它领域提供了无限可能。通过资本运作、战略联盟方式快速进入新兴领域，构建了跨越宽带网、电信网、互联网的3C产业布局，这些都是长虹调整产业结构的结果。

笔者认为，长虹3C集群的产业架构对中国消费电子业的发展具有重要的借鉴意义，因为，这种多维度的构架更容易聚集国际竞争力，并且各个产业之间可以实现优势互补、资源共享，节约成本，提高规模竞争力。更为重要的是，随着数字技术和信息技术的发展，家电、通信、IT三大产业之间互相融合、互相渗透，这样就能产生更强大的生产力，吸附更多的产业资源，提高综合竞争力。长虹的产业构架调整已经成为支撑产业发展的核心牵引力。

长虹通过自身产业拓展延伸以及并购等方式，在实现自身从目前的硬件供应商向服务提供商转变，从消费电子生产商向3C生活方式和内容提供商转变的同时，也给中国消费电子企业提供了一种可借鉴的范本和模式。

止动力：管理创新激活组织“细胞”活力

如果企业的技术创新被认为是小范围内生产力的创新，组织形态的管理创新则应该是生产关系的革新。中国消费电子产业界有一种观念，认为中国消费电子产业要实现对发达国家的赶超，就完全是在产品技术面上进行赶超，这实际上是一个误区，技术创新是核心竞争力的关键，但并不是打造竞争力的全部因素。因为没有生产关系的革新，生产力就会受到阻碍。长虹的组织结构的管理创新为产业提供了一种极具借鉴意义的范式，长虹的组织管理创新与技术创新、产业结构创新形成良好的协同，使其成为长虹走向世界级产业位置的发展止动力。

在04年，长虹组织从火车头管理模式转向联合舰队管理模式，在05年，长虹构建九大战略业务单元，推行战略业务单元首长负责制，目前，长虹又引入IBM整合产品开发（IPD），从体制和机制上来构建整个组织的创新体系；在管控模式方面对控股子公司实施战略型管控，而对参股子公司实施财务型管控；在各层次角色定位上，母公司成为“投资控股公司”，战略业务单元成为独立的利润中心。实施授权经营后，多元化的长虹实现基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同，建立支撑长虹3C战略的母子公司管控体系。更具深远意义的是，通过子公司独立运营，长虹开始打造一支具有国际竞争意识的企业家团队，包括技术、管理人员在内，开始形成中国消费电子产业的国际人才阵容。

集团与多元产业事业的组织架构的市场化分离是放大大的产业集团规模的有限组织改革路径。组织结构的调整是基于总体战略的，长虹的战略已经确定为3C融合产品的供应商和新生活方式的提供商，那么它的组织结构就必须适合这个战略。对企业来说战略是长远路径与目标，但它不是空洞的，在企业的运行中它更具体地体现在为实施这个战略所使用的资源配置方式，而组织结构实际上就是运行这样的战略所采取的组织设计。

实质上，长虹实施的组织结构与管理方式的变革是一种由线性结构向矩阵结构的转变，这个转变也让整个集团的职能出现了新的变化。它不仅实现了企业自身的瘦身，而且还优化了企业内部流程与整个产业链条的对接，消除了整个产业链条影响满足用户需求的诸多因素，在用户与长虹之间建立一个敏感度更强、信息传递更快、高质量满足需求的组织链，这对全球正处在流程再造式组织变革的企业来说是个崭新的启示。长虹与其他事业单元的组织解决方案具有现实的中国意义，开创了中国消费电子产业组织管理创新的新范式。

纵观中国消费电子产业近几年的发展之路，中国消费电子产业全球化的表象是产品走向了全球，但背后却是国际跨国消费电子公司的战略、品牌、技术以及标准的全球化扩散，当中国企业赖以生存的低要素成本环境在全球范围呈现时，中国低成本的消费电子产业加工业位置将会被取代。但长虹三年来的战略及发展模式的巨变让我们为中国消费电子产业找到了一种正在被快速实现的可能：以新环境定位新战略——以新战略转变新轨迹——以新轨迹变革新组织——以新组织创造新力量——以新力量走向新位置。长虹孵化的新产业模式为中国消费电子业“魔咒式”的多元方程式解出了答案，笔者相信，随着中国消费电子业的“长虹式”的战略转轨和组织细胞的快速裂变，中国消费电子的世界坐标位置将被重新定位。